Come funzionano gli A3?

Come funzionano gli A3?

Riporto di seguito la spiegazione di cosa siano gli A3 tratto dal Encob blog

A3 è il formato di carta di dimensioni 420x297mm. Ma nella terminologia lean indica lo strumento per la soluzione dei problemi e comunicazione dei risultati all’intera impresa.

Perché A3? Perché il problema viene gestito su una singola facciata di un foglio A3, con tutte le sue caratteristiche e contromisure scelte.

Come è costruito il foglio A3 e quale tipo di pensiero è necessario per poterlo costruire ed usare con successo? Lo vediamo in seguito:

Il formato è diviso in titolo e 7 sezioni:

  • Titolo: descrive il problema al pubblico (lettori) in maniera oggettiva, senza specificare le possibili soluzioni – ad esempio “Migliorare il tempo di consegna” e non “Migliorare il tempo di consegna attraverso applicazione di un sistema informatico nuovo”
  • Contesto: serve per capire il contesto ed importanza del problema. Punti chiave: deve essere il più chiaro e visuale possibile; identificare chi saranno i lettori e descriverlo di conseguenza; fornire le informazioni necessarie che servono ai lettori per poter andare avanti; spiegare come è legato questo problema agli obiettivi globali dell’organizzazione; includere qualsiasi altra informazione, quale dati storici, dati o nomi che potrebbero aiutare i lettori a capire l’importanza del problema
  • Situazione attuale e dichiarazione del problema: è la sezione più critica che ha l’obiettivo di descrivere la situazione attuale in modo semplice e comprensibile sia al lettore sia a chi lo sta scrivendo, solitamente in maniera visuale. I punti chiave: descrivere la situazione attuale del processo o sistema in maniera visuale; evidenziare i fattori chiave nella situazione attuale; identificare il vero problema nella situazione attuale – quale è e quale non è?; usare misure quantitative per descrivere lo stato nella situazione attuale (non le opinioni qualitative…); riassumere le informazioni rilevanti trovate nella situazione attuale
  • Dichiarazione dell’obiettivo: deve descrivere come sapremo che il progetto ha avuto successo alla fine dell’implementazione e quali standard o basi di confronto saranno usate. Punti chiave: assegnare un obiettivo o stato finale chiaro per la situazione; essere chiari su come andranno misurate le prestazioni; considerare come raccogliere i dati per poterli poi valutare e verificare l’efficienza delle azioni
  • Analisi delle cause: deve essere fatta fino a scoprire la causa all’origine del problema, che una volta rimediata non permetterà la ripetizione futura dello stesso. Si fa attraverso l’analisi delle 5 perché, oppure diagramma di Ishikawa (se ci sono più cause possibili). Punti chiave: assicurarsi di trovare la causa all’origine del problema identificato nello stato attuale; separare i sintomi e opinioni dalla determinazione delle cause ed effetti; considerare quale tecnica è più utile per spiegare la causa all’origine: 5 perché, albero di Ishikawa o altri?; identificare quali test possono essere necessari per stabilire con una certa sicurezza che le cause sono attendibili; riassumere le trovate dell’analisi, possibilmente in maniera visuale
  • Contromisure: considerazione come può essere migliorato il sistema. Punti chiave: assicurarsi di aver identificato le cause all’origine ed aver determinato in che modo gestirle; identificare chi andrà ad implementare le contromisure; chiarire cosa esattamente dovrà essere fatto; chiarificare la scadenza entro la quale le contromisure devono essere applicate; chiarire l’ordine e posto dove sarà fatta l’implementazione
  • Controllo e conferma degli effetti: per non andare avanti senza assicurarsi di aver effettivamente risolto il problema… Punti chiave: verificare l’efficienza delle azioni; usare lo stesso standard definito nella sezione della definizione dell’obiettivo; determinare i modi per verificare l’efficienza delle contromisure, anche una ad una se possibile; pianificare in anticipo i dati che dovranno essere raccolti; identificare chi aiuterà la raccolta dei dati e con quale frequenza
  • Azioni successive: quali futuri cambiamenti devono essere fatti sul sistema per sostenere il miglioramento e cosa rimane da fare. Punti chiave: cercare e chiedere se esistono processi simili nell’organizzazione che potrebbero essere interessati ai benefici delle vostre trovate; considerare se ci sono persone che dovrebbero sapere del vostro miglioramento per scopi di pianificazione o altro

Ma non è tutto nella sola scrittura: il lettore del report, ossia chi deve approvare il metodo e le contromisure scelte, ha l’obbligo di riesaminare la procedura e fare le seguenti domande (usando il metodo socratico…) in funzione delle sezioni esaminate:

  • contesto: Il tema (il titolo) del problema è stato definito chiaramente e riflette i contenuti? Il soggetto è rilevante per gli obiettivi dell’organizzazione? C’è qualche altro motivo per lavorare su questo problema (ad esempio per motivi di studio)?
  • Situazione attuale e dichiarazione del problema: La situazione attuale è chiara e definita logicamente in maniera visuale? Come potrebbe essere definita meglio la situazione attuale per renderla ancora più chiara ai lettori? La definizione della situazione attuale rappresenta il problema o situazione da risolvere? Quale è il problema vero nella situazione attuale? I fatti sono chiari o sono solo osservazioni ed opinioni? Il problema è quantificato in qualche maniera o è qualitativo?
  • Dichiarazione dell’obiettivo: E’ stato definito un obiettivo chiaro? Cosa, in particolare, deve essere raggiunto? Come sarà misurato o valutato l’obiettivo? Che cosa dovrà migliorare, di quanto, e quando?
  • Analisi delle cause: L’analisi è comprensibile a livello generico? L’analisi è abbastanza dettagliata e profonda per capire le cause all’origine del problema? C’è l’evidenza dell’analisi delle 5 perché riguardo la vera causa? Il legame tra la causa ed effetto è dimostrabile in qualche modo? Tutti i fattori rilevanti (uomo, macchine, materiali, metodi, ambiente, misure ecc.) sono stati considerati?
  • Contromisure: I passi chiari per l’applicazione delle contromisure sono stati identificati? Le contromisure sono collegate alla causa all’origine del problema? Le contromisure sono rivolte sulle aree giuste di intervento? Chi è responsabile per fare cosa, entro quando? Le azioni definite prevengono la ripetizione del problema in futuro? L’ordine di implementazione delle contromisure è chiaro e ragionevole? Come saranno verificati gli effetti delle contromisure?
  • Controllo e conferma degli effetti: Come sarà misurata l’efficienza delle contromisure? La verifica è allineata con la precedente dichiarazione dell’obiettivo? La prestazione attuale si è mossa in linea con la dichiarazione dell’obiettivo? Se la prestazione non è migliorata, allora perché e cosa non è stato considerato o è mancato?
  • Azioni successive: Cosa è necessario fare per prevenire la ripetizione del problema in futuro? Cosa ancora rimane da fare? Quali altre parti dell’organizzazione devono essere informate di questi risultati? Come sarà standardizzata e comunicata la nuova procedura?

Il compilatore deve essere pronto a rispondere ad ognuna di queste domande per capire che il problema è stato esaminato a fondo e che sono state trovate soluzioni corrette.

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Redazione AP Publishing
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